宝洁品牌如何？

  宝洁的品牌不是一朝一夕就建立起来的，而是经过长期的不懈努力创建出来的，今天我们看到的宝洁旗下的每一个子品牌快的都要一两年开发出来，而更多的需要经过几年甚至十几年才开发出来，我们似乎以为宝洁的品牌就是打广告打出来的，实际上这是错误的，宝洁的品牌虽然很得益于它的广告宣传，但是它的品牌建立最根本的地方在于宝洁的研发能力。如果没有这个能力那么也就创建不出品牌，就算你广告打的再好，如果没有这个效果你能凭空捏造出来吗？如果海飞丝没有去屑的功效它能凭广告吹捧有这个功效吗？当然不能！所以广告只是手段，而研发实力才是根本。

  所以说，宝洁的品牌最根本的是靠它的研发实力，然后才是广告宣传，除此之外宝洁的品牌建立还有赖于它的一些独有的机遇、策略以及机制，使其建立了一个又一个品牌，最终变成了一个日化帝国。那么，是什么原因使其变成多个品牌集于一身的大公司呢？下面将分为几个版块一一道来，围绕着机遇、机制、创新、推广、渠道、战略等多个层面详细解读宝洁是如何品牌建设的。

  历史机遇

  公司之初，1837年，来自英格兰和爱尔兰的移民Procter 和Gamble在美国的辛辛那提市从事着肥皂和蜡烛的制造与销售生意，由于他们取的妻子是两姐妹，他们的岳父说服他们成为生意上的合伙人，于是他们便成立Procter & Gamble公司(以两人名字命名，简称P&G)，这就是宝洁公司的由来。

  这两人凭借着商业经营才能和对技术的痴迷追求，他们的生意做的有模有样，日子过的似乎不错，经过十几年的发展，他们的工厂由一个小工作坊发展成了能够规模化生产、做到了严格化的流程、标准化的水平。

  美国内战爆发(南北战争1851年~1856年)，内战爆发之前他们收到风声，所以他们意识到：一旦战争爆发那么原料和运输成本就会立刻上涨。所以他们做出了一个英明的决定：大量采购原料，大量规模生产。

  没错，机遇留给了有准备的人，由于他们具有规模生产的能力，并且也生产了大量的肥皂和蜡烛，也积趸了几个月的原料，所以政府和军方选择了他们作为军方物资供应者(肥皂和蜡烛)，由此他们获得了大量的订单，几年战争下来他们的公司获得飞速发展，已经不断壮大，这为日后的日化帝国的品牌之路奠定了基础。

  传奇的开端

  1879年，象牙肥皂诞生，这是宝洁传奇的开端。象牙肥皂以一种差异化身份进入市场，结果取得了突破性的成功。在此之前，通常市面上的肥皂是深色的(黑色或棕色)，而象牙肥皂是白色的。有一天，宝洁创始人Gamble之子诺里斯发现一位夫人在路边洗衣服，他看到了这位夫人的手又白又嫩，但是手里却握着一块又黑又粗的肥皂，这种鲜明的反差令诺里斯不禁赞叹：“这实在令人作呕，要是肥皂能变得又白又美那该多好啊！”

  随后诺里斯开始研制一种全新的不同于市面上的肥皂，经过一年多的时间他研制出了这种肥皂，颜色是雪白的，外形是美观的，并且质量也很安全，温和不伤皮肤，不分群体适合男女老幼，可以洗澡洗脸洗手洗衣服。因为它的碱性非常低，碱性越低对皮肤就越没有伤害，它的纯度达到了99.44%，超低的含碱量使它能够浮在水面上，通常市面上的肥皂在水中是会沉底的，而象牙肥皂会漂浮在水面上，即使在浴缸里或者河里洗衣服洗澡掉入水中也不怕。

  所以这些综合了很多的优点，这些优点在当时市面上的其他肥皂是不具备的。再加上当时宝洁公司意识到光有好产品还不够，重要的是要让消费者认识到并认可这款产品是最好的，于是宝洁开始全方位的对这款肥皂进行包装，产品的质量、性能、外观、颜色是没问题了，但这还不够，还要给它起一个好听的名字，这个名字必须要好听并有韵味，所以他们想到了“象牙”这个名字，“象牙”这个名字是在教堂礼拜时牧师对着圣经诗句里念出来的，诺里斯一听觉得这个名字非常好，象牙象征着圣洁、洁白，这对以信仰基督教为主的美国人来说是非常合适的。

  有了一个好名字还不够，还得有个好的在外包装，因为当时市面上的其他肥皂都是简单的用几张纸包起来的，而象牙肥皂则把包装纸做的更精美、更好看，在包装纸上印有“象牙”字体和图案，这些做法使产品的外包装看起来更美观，也更易于识别。

  象牙肥皂和市面上的其他肥皂还有一个很大的区别点，那就是象牙肥皂是即可以洗衣服也可以洗澡洗脸，因为它是两种功能二合一，象牙皂中间有一个凹口，只要轻轻一瓣就能分开，一半是洗衣服的，一半是洗澡洗脸的。

  除此之外，宝洁还请来了当时的化学专家为象牙肥皂做检验并分析报告，比如：“碱性极低”、“99.44%纯度”。经过权威专家认证，这显得更有说服力，消费者也就更放心和信赖。

  但是这些还不够，好产品还是需要去宣传的，广告宣传会起到更好的效果，宝洁意识到，要让象牙肥皂深入消费者心里那么就要做大量的广告宣传，即使是投入巨资也是可行的，因为象牙肥皂的知名度打响后前期的巨资投入也会很快得到回报，所以宝洁为这款肥皂投入了巨资用来广告宣传，当时的广告形式包括了杂志、报纸、漫画、广播，这是宝洁第一次投入巨资做宣传的产品，在当时的业界也是罕见并轰动的。

  当时的肥皂商大多数都是只知道单纯的生产和销售，没有太多的想法，在宝洁看来，尤其是在诺里斯看来，生产、外观、颜色、性能、质量、包装、宣传都非常重要，这是建立一个品牌的综合要素，也是基础，诺里斯在当时所处的年代，他的品牌理念思想超越了同时代业界的绝大多数人，而在他带领下的宝洁也进入了一个开启品牌帝国的时代。

  1879年象牙肥皂一经上市便一鸣惊人，一举成功，很快成为了美国第一肥皂品牌。凭借着象牙肥皂的成功打响，宝洁也一夜走红。

  品牌管理体系

  1924年，宝洁成立了市场调研部门，主要是研究消费者和市场的需求和偏好。

  1930年代前后，宝洁逐渐的建立起了品牌管理体系，由专门的品牌经理负责管理一个单独的产品类别，包括市场研究、产品开发、营销策划、推广宣传、销售等一条龙的运作，这种分门别类的内部重新整合与改革，为每一个品牌的开发与管理提供了一个独立的空间和优良的环境，为后来的宝洁在品牌开发上提供了一个标准化和高效化的平台，这个平台更像是一块经过精心耕耘的肥沃土地，非常有利于各种蔬菜和水果能够茁壮健康的成长。

  研发创新

  1. 自主创新

  宝洁的产品开发主要是依靠内部力量的，但是它的内部力量却是非常的强悍，现在的宝洁在全球大约有20~28个研发中心，分布于美洲、欧洲、亚洲等地区，研发部的研发人员大约有8000人左右，这些人员都是科学家性质的，他们是来自世界各地的优秀人才，宝洁持有的技术专利大约有2万9千件，分公司及分工厂分布在全球超过了80个国家地区，产品在超过了160个国家地区销售，近些年来，宝洁在产品研发上投入的经费每年超过了17亿美元，在2016年的时候为20亿美元，宝洁的产品服务于全球大约50亿消费者。

  2. 联合创新

  随着科技水平的发展以及同行业的壮大与威胁，宝洁意识到光靠自己内部的研发能力是不够的，还得寻求合作，不能闭门造车，要借助外力才能使自己永远保持领先地位，于是联合开发便成为了宝洁的又一个重要的改革里程碑，联合开发主要指积极的和外部科研机构、高等院校展开科研合作，比如在中国他们与理工科、医学科大学清华、北大还有中科院等有关单位有合作关系，联合研发能够给宝洁带来很多好处和重大成果，首先联合研发使他们能够分摊经费减轻一定的负担，还有就是能够使他们的研发能力大大的提高了大约60%，创新成功率提高了2倍多，创新成本下降了20%，这是一种双赢的合作，一方面有利于提升宝洁的研发能力，一方面对合作伙伴来说也能够进行技术交流，分享成果，这有利于社会的科研水平发展，最终也有利于人民生活质量的改善。

  3. 360度创新

  光有研发能力是不够的，还得有敏锐的市场嗅觉能力，在“360度创新”之前，宝洁的研发部主要的精力是放在研发产品上，研发部收到的市场反馈主要是市场调研部的，但是这种不是一线的消息，研发部不能精准把握市场和消费者心理，所以更多时候只会按自己的推测来拿捏，但这种效果不是最理想的。

  到360度创新之后，原来的模式被取代了，360度创新的大概意思就是围绕着消费者群体的心理需求来进行全方位的创新，那具体是怎么操作的呢？具体就是研发部和市场部、调研部、营销部、销售部等部门抽出专门的人员组成一个团队，分别从调研市场和消费者开始，比如问卷调查、商店访问、消费者座谈会、甚至在获得同意后和消费者同居，观察消费者的日常生活习惯和消费习惯，并从中判断出消费者内心深层的需求。

  这个队伍在充分大量的获得消费者的需求反馈后，开始整合信息，一起对所有重要部门做分析和决策，制定出有针对性的计划，做到各部门各环节的步伐紧密相联、具有协调性、系统性。

  比如说，经过整合消费者信息反馈后，大多数消费者喜欢的洗发水的气味是淡淡的芳香味、泡沫适中、价格不能太高(10块就好)、瓶子是绿色的、能让头发变得顺滑。好了，那么从研发部开始，研发部要做的就是开发出一款芳香、温和、平价、顺滑的洗发水，首先，为了达到平价要求那么研发的原料选择时可能就要去除一些高成本的原料，并且要想方法怎么把研发成本降低的同时也能开发出一款适合消费者需求的洗发水，这种问题不但考验着一个研发部门，同时它也在考验着的是宝洁的每一个子品牌的综合运营管理能力，甚至是考验着整个宝洁的综合能力。

  除了研发部，营销部也要想着怎么去定位这款洗发水，怎么去进行推广，怎么宣传才能让消费者接受？怎么宣传它只卖9块9低价让消费者接受的同时而不觉得质量伪劣，反而觉得质量优越性价比高并非常喜欢？这就是需要营销部去解决去精心分析的问题。以此类推，其他的相关部门也是一样的，必须每一关都要做到完美无缺，事实上这种模式使宝洁内部更好的把各部门各环节都连接起来，进行更直观和更准确的信息交流，使其内部交流畅通而没有死角和盲区，做到了内部链接具有协调性、有计划性、关联性、系统性。

  广告宣传

  1. 宣传到位

  宝洁的广告定位的很精准，这个说法大概是对的，但好像也是错的，宝洁的产品并不是依靠广告来定位的，而是在研发产品之前就已经定位好了，当产品研发出来后，它本身已经具备了特有的属性和特点，这个不是靠广告定位出来的，比如说海飞丝本身就是以去屑为主的洗发水，它的特点属性不是靠广告定位出来的，相反的，海飞丝在研发之前就定位好了，而广告只是把它的这个属性卖点给放大了而已。

  2. 重金投入

  花巨资投入广告宣传，在电视上进行海量的广告，宝洁之所以要花巨资做广告是因为做广告的收益大，如果不做广告那么它的产品知名度就大大降低，只有做广告才能一直维持知名度和宣传产品卖点。但是做广告有个前提是需要有雄厚的资金，因为广告费太贵了，这是很多中小企业不打广告的原因，但是宝洁是个资金雄厚的企业，所以它有投入巨资的实力，并且宝洁除了喜欢做广告外它还很依赖广告，宝洁做过数据分析发现它的广告投入和销售收益是成正比的，广告投入多则销量也跟着上升，投入少则销量低，所以宝洁知道它要做什么，这是必然的。

  渠道管理

  1. 渠道策略

  宝洁的分销渠道大概有两种，一种是一级渠道，就是宝洁直接把产品销售给大型零售商或连锁超市(比如沃尔玛、家乐福、大润发、华润万家、屈臣氏等等)。

  另一种是三级渠道，即宝洁 → 分销商/批发商 →经销商 → 零售商。宝洁在三级渠道中采用的是细分策略，比如经销商分为二级经销商和三级经销商，以此来覆盖剩余的三四线城市市场和郊县乡村市场。

  宝洁在1988年进入中国的时候渐渐的培养了一大批分销商，采用的是广撒网策略，当时大约有300家分销商，当这些分销商不断发展不断的变得成熟优秀的时候宝洁又开始从中筛选出最出色的一部分，选出最精锐的1/3，一方面是为了精减从而减少渠道成本，一方面是为了避免市场的覆盖面发生重叠。

  2. 供应链协同管理

  1980年代，宝洁和沃尔玛创造了一种全新的合作模式：供应链协同管理模式。在这之前，宝洁和沃尔玛的关系就像一对处于冷战的情侣，大家都想控制主动权和抑制对方，但是这对谁都没有好处，宝洁想控制沃尔玛超市里的产品价格和货架，希望能占领最好的货架并按照自己的意愿来行事，但是沃尔玛也不是好惹的，看到宝洁这么嚣张它还想把最差、最偏僻的货架留给宝洁，或者干脆不卖宝洁的产品了。另外，在进货价格方面沃尔玛也是出了名的、尽量压的很低，就此双方经常为产品价格讨价还价。

  很明显，这样太凌乱了，这样的办事效率是非常低的，而且大家也浪费了精力，双方都为自己的一己之利而针锋相对，总体来看，这对大家都没有好处，表面上看大家都为自己争取利益，但这种合作关系太短视了，缺乏双赢的格局，那为什么不想想办法？为什么不去寻求一种对大家都受益的双赢合作关系？

  时间长了大家都意识到只有双赢的合作才是最好的，为什么大家不坐下来冷静一下好好谈谈？要是大家能够联合起来深度合作，那么就能大大的降低运营成本和提高利润。于是，供应链协同管理模式就是在这样的背景下建立起来的。

  宝洁为了更好的了解自己的产品在沃尔玛的销售情况，还专门开发了一套自动补货系统安装在沃尔玛超市里，通过电子数据交换和沃尔玛的通讯卫星联网，宝洁可以迅速的知道自己产品的销售量和库存量，这样宝洁就可以根据最新的数据信息来做出最佳的决策，哪种产品要生产多少？哪个库存多了哪个快断货了都一目了然，在此基础上宝洁可以根据实际情况来生产数量的多少，也根据实际情况来发货。自动补货系统的作用是这样的，打个比方，沃尔玛的一家超市里有30个帮宝适婴儿纸尿裤，10个以上为补货系统的安全水平，当沃尔玛卖了21个的时候已经低于10个安全水平了，这时自动补货系统会自动完成补货订单，不用人为的干涉，这样大大的提高了运营效率，这样也不至于导致热销产品的断货而带来的利润流失。

  这对宝洁来说太好了，对沃尔玛来说也是非常好的，因为沃尔玛从此可以节省了时间和精力还有人力，并且也大大的提升了运营效率，使其在事物上和数据信息的处理上更加快速和精确，并且也大大的降低了成本。

  除此之外，宝洁和沃尔玛还在信息管理系统、客户关系管理、物流系统、人员销售培训、供应链规划和预测等方面展开了全方位的深入合作。这种深度合作使沃尔玛的经营成本和库存都大大降低 (这就是著名的上世纪80年代沃尔玛跨企业的供应链管理模式)，沃尔玛销售的宝洁产品的利润比之前提高了大约50%，而宝洁的利润也提高了大约50%以上。可见，供应链协同管理模式的威力所在。

  多品牌战略

  1. 抢占市场空白

  宝洁有300多个大大小小的品牌，通常消费者心里对一种产品的品牌能够记住并印象深刻的平均最多大概为7~8个左右，其余的多了则容易忘记或疏漏，因为人的记忆是有容量的，所以只会记住那些有名气的或特别的，而其他的则会被忽略，就拿洗发水来说吧，我们能记住并马上能想起来的有哪些？海飞丝、飘柔、潘婷、伊卡璐、沙宣、舒蕾、清扬、霸王… 多了真的一下子想不出来了，所以要是换做是消费者的话，消费者可能更愿意购买他们所熟悉的品牌，这是心理定势和惯性影响产生的结果。

  所以宝洁为了抢占市场而尽可能的开发更多的品牌，以更多差异化、多元化的品牌来满足多元化需求的消费者群体，从而抢占更多的市场，不给市场留下空白。

  2. 狙击对手

  当宝洁在一种产品开发了很多个品牌的时候，给竞争对手的压力就越大，因为市场不能容纳太多的品牌，超市的货架是有限的，消费者的心理容量也是有限的，超市只会卖最好的品牌而一些无足轻重的小品牌则会被它们忽略掉，消费者可能只会在对他们有心理定势的7~8个品牌之间选择，所以，宝洁开发了多个品牌后不但能够抢占市场，还能有效阻止潜在的对手进入。

  3. 群狼策略

  宝洁的多品牌实际上形成了一种群狼策略，不但能够占领更多的市场空白，而且还可以给潜在的对手设置门槛阻止其进入市场，另外，还可以扼杀市场上的竞争对手，比如，一个竞争对手的洗发水卖15块，宝洁推出一款同样性能的洗发水卖9块9，性价比更高，那么是不是更具有竞争力？当然了！那么在这种情况下宝洁的群狼策略就稀释了竞争对手的市场份额。

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  1946年，宝洁开发出洗衣奇迹：汰渍洗衣粉。有汰渍，没污渍。这款洗衣粉的去污能力在当时来看是非常强的，洗衣效果是市面上最好的，所以一经推出后就火了。

  1955年，宝洁开发出第一个含氟牙膏：佳洁士。含氟牙膏能够有效预防蛀牙和缓解口腔问题，推出后就火了。

  1961年，宝洁开发出第一个婴儿纸尿裤：帮宝适。这解决了以往人们给婴儿换尿布的烦恼，推出后一直影响力巨大。

  1963年，宝洁开发出第一个有效去屑的洗发水：海飞丝。推出后很快就火了。

  1986年，宝洁开发出第一个洗发、护发二合一的洗发水：飘柔。即能清洗头发，又能护理头发，使头发柔顺飘逸，推出后就火了。

  宝洁公司的不断壮大除了自己开发品牌以外，还在于它的收购策略，通过收购一些有价值的品牌或公司，一方面减少了竞争对手，一方面壮大自己。

  2017年宝洁营收717亿美元，利润105亿美元，2017年(财富)世界500强排名第98名。

  宝洁在品牌管理上有着开创性的经验和能力，所以被业界称为“品牌管理的先驱者”，“品牌教父”，在今天，我们可以在宝洁身上学习和借鉴到很多宝贵的知识和经验，无论是对个人生活也好、工作也好，都有着很大的价值，认识宝洁，显得意义非凡。

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